| 麦肯锡为中国企业海外并购提出建议 |
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| 2008-07-03 18:38 文章来源：gb |
| 文章类型：原创 内容分类：调研 |
6月4日，麦肯锡公司在博鳌亚洲论坛伦敦会场对中国企业海外并购进行分析并提出建议。根据其抽样调查（下文所有数据均为此抽样结果），55%中国企业主管认为并购和结盟是长期国际战略的核心，海外并购已成为中国企业国际化的着力点。
一、中国企业海外并购的特点
（一）海外并购政府背景明显。超过50％中国海外并购由具有较强政府背景的公司实现，而印度和韩国此类交易主要由私营企业完成。
（二）目标以发展中国家企业为主。超过50％中国公司海外收购集中在亚洲、非洲和拉丁美洲，而超50％印度公司海外收购目标为西欧和北美企业。
（三）集中于资源和金融领域。受资源短缺和外汇储备规模较大影响，中国企业海外收购一半以上资金投在石油、天然气和金融领域，而印度企业约40%投资于金属和钢铁企业，韩国企业则分散在不同领域以实现“进入新市场”目的。
（四）企业海外并购不多。1995年到2007年，中国100强企业中仅17家完成某种海外并购交易，仅6家完成3次以上海外并购；同期印度100强企业中，31家完成某种境外并购，18家完成3次以上。
（五）海外销售收入有限。在各国（地区）100强企业中，来自台湾地区、韩国和印度的企业海外销售收入分别是中国内地企业的四倍、三倍和两倍。
二、中国企业海外并购的四个主要障碍
（一）缺乏具有跨文化知识和国外管理经验的人才。88％的中国企业主管认为人才瓶颈是第一障碍， 90％认为除非积极培养有能力领导，否则中国企业无法实现全球化目标。
（二）缺乏全球化和海外并购准备。仅50％中国企业真正树立了成为跨国公司的目标，印度和拉丁美洲国家的这一比例分别为79％和63％，说明当前中国企业总体上并未将全球化作为发展重点。
（三）缺乏对外部风险的了解。中国企业缺乏对目标国人力资源法规、媒体态度、政府监管、工会力量、政治因素和公共关系等方面的了解，既可导致因过于谨慎而错过投资机遇，也可导致因忽略风险带来严重问题。
（四）缺乏业务整合能力。56％中国企业认为没有足够能力整合海外并购目标与自己的商业文化、管理理念和业务流程。
三、中国企业海外并购的四个建议
（一）拓宽选才并留住人才。一是在国际范围内搜寻人才，聘请海外优秀人才参与公司经营；二是加强对管理人员的全球经营能力培训；三是通过完善薪金制度和加强沟通，留住海外人才。要关注西方和中国对工作和个人生活界限的不同理解。
（二）做好收购准备。一是学习成熟跨国公司做法，建立潜在收购目标综合数据库，主动搜集可能的合资或收购目标信息，不能仅依靠投资银行。二是确定科学的收购目标评判标准，包括市场前景、潜在合作效应、财务优势、管理能力等，并进行科学估值定价。三是企业领导要有广泛社会关系，在行业内部、投资界、金融部门、本国和东道国政府建立良好人脉。
（三）认清外部风险。一是引进能评估风险的海外雇员，或寻求对目标企业所处国家（地区）环境十分了解的第三方（如律所或公共公司）等帮助，了解并购风险。二是建立有效的劳工、媒体和公共关系策略。三是重视业务伙伴、中国政府海外机构在了解风险方面的重要作用。四是重视私募基金在获得海外人才和建立海外人脉上的帮助。五是了解海外中央政府和地方政府关系与中国的差异――很多重大决策是地方政府作出的，且地方政府对中央政府决策影响较大。
（四）获得整合能力。一是由于缺乏整合能力，中国企业并购后首要目标应为流程重组而非整合不同商业文化。典型的“总部－分公司（子公司）”的自上而下的中国企业模式不适用全球化市场和多样化产品，应考虑对并购目标进行部分职能整合，建立侧重本地的组织结构，强调建立标准流程，推动全球经营。二是中国企业高管多缺乏国际工作经验，没有做好承担全球运营准备。要推动企业管理人员多与其他国家管理者交流，并加强海外项目培训。
（驻英国使馆经商处 刘辉）
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